“管理层的第二项主要任务是使工作富有成效，帮助员工取得成就”；“劳动力的重心正在从体力劳动者转变为知识工作者。在所有发达国家，越来越多的劳动力不是用手做工，而是用思想、观念和理论来做工。知识工作者的产出不是有形的物质产品，而是无形的知识和信息。”

• 新冠疫情大流行加速了社会发生深刻的变化：经济陷入衰退，企业治理受到考验，安全变成了关键因素，个体的工作生活也发生了重要的改变…。在这种百年未遇之大变局的特定历史条件下，管理者如何让每一位知识工作者的工作卓有成效且帮助他们取得成就是必须要面对的一项管理课题。
  我们可以从以下几个方面来分析：

一、 首先，管理者要为工程师群体树立积极的价值观

相比对体力劳动者的管理，管理知识工作者群体本身就是一项更加艰巨的任务：工程师的产出往往是无形的，无法通过工具进行直接测量，有时候甚至需要管理者发挥想象力来进行辨别，所以树立工程师群体的积极的价值观与思维方式是首要前提。在部门内部我分享了朗道工程师五级模型：
第五级：能独立解决问题，完成工程工作；
第四级：能指导和带领其他人一同完成更有影响力的工作；
第三级：能独立设计和实现产品，并且在公司或市场上获得成功；
第二级：能设计和实现别人不能做出的产品；
第一级：开创一个产业。
一个合格的工程师，至少是要求达到第五级，即用完整工程方案来独立解决业务或技术问题：项目工程师要善用敏捷方法来管理项目；开发工程师要懂业务需求，独立设计或开发软件模块；网络工程师要熟悉网络硬件产品，应对各种工程问题。
同时，作为一名工程师，一定要记住复利的魔力：在做计划和选择的时候争取做到自己的每一步都是在之前发展的基础之上，通过长时间的沉淀积累让量变引起质变。
管理者在组织内部树立积极的价值观可以驱动知识者工作者为自身设立挑战性的目标，也唯有自我激励和自我指导才能富有成效。

二、其次，管理者有责任帮助知识工作者突破自身的瓶颈。

我们把刚招聘进来的工程师前3到6个月归为新人期，在新人期内，工程师会在主管的指导与同事的协助下，分时分次地熟悉并完成一件或多件任务。经过一段时间的积累，一般都能顺利过渡到成熟期，即按照要求完成一些任务。但随着工作难度的增加，工程师会遇到类似的瓶颈：1、成长速度变慢，只擅长处理自己熟悉的任务或事项；2、沉迷于技术，不善于表达与沟通，对于技术是否能解决工作中的实际问题显得漠不关心；3、积累沉淀不够，知识无法复用，重复造轮子。如果存在以上这些问题，那工程师的工作技能就很难转化为高效的生产力，甚至得不到工作成果。
目前部门应对的方案是组织每周轮流的分享例会，鼓励工程师从思路、技术、知识、经验教训层面把工作中碰到与解决问题的过程与成果，形成书面PPT并进行演讲。通过总结，可以把知识与经验沉淀下来；通过语言表达，可以锻炼工程师的口头表达与沟通能力；通过群体共享，可以拓展工程师个体对业务与技术层面的广度及深度；再通过管理者的刻意引导，让工程师能转换思维方式向用户靠拢，进而突破个人发展的瓶颈。

三、最后，管理者要对工程师进行有效的评估！

绩效评估再难也得做，因为这是管理者激励工程师的最好手段。绩效评估要讲究有效性，考虑到知识工作者的成就是多方面的，管理者在对工程师的评估过程中，尽可能地要涉及直接成果、思维方式、知识技能、发展潜力等方面，管理者要意识到这不止是一项评估，更是一次坦诚沟通的机会。从我的经验来看，完成一次有效的评估，工程师往往会主动提出自己的观点及更高阶的目标要求，而这种主观能动性与积极性，正是团队与组织所需要的能量。

• 结论：管理以工程师组成的知识工作者群体是一项艰巨的任务。在进行这项管理难题时，管理者首先要为知识工作者群体树立积极的价值观，这可以驱动知识者工作者为自身设立挑战性的目标，也唯有自我激励和自我指导才能富有成效。知识工作者在职业发展过程中，会产生瓶颈，针对这个问题，管理者要进行刻意引导，让工程师能转换思维方式并向用户靠拢，进而突破个人发展的瓶颈。最后，绩效评估再难也得做，管理者要保证评估的有效性，让知识工作者主动参与竞赛，这是团队发展所需要的积极能量。